Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 5

3.2.1. Organizasyonel Felsefe ve Stratejik Planlama

Organizasyonel stratejinin geliştirilmesinin başlarında işletmelerin bazı ortak yatırımlar yapmaya ve bazı hedefleri paylaşmaya ihtiyaç duyacaktır. enm.blogcu.com.Özellikle paylaşılan kaynakların, rekabeti tek bir kısmın tasarımından sistem tasarımına kaydırabileceği tasarım alanında, rekabet edebilir bazı avantajlar elde etmek için daha fazla bilgiyi daha hızlı bir biçimde paylaşmaya ihtiyaç duyacaktır.

Ayrıca rekabet eden birçok müşteri ve tedarikçiyi de kapsayan konular olacaktır. Birçok durumda bir işletmenin bir diğeri için yaptığı işin ayrılması için daha fazla gereksinim duyulacaktır. Ayrıca, kimin hangi müşterilerin veya tedarikçilerin ürünleri veya hizmetleri için çalışacağı konusunda kararlar verilmek zorunda kalınabilir.

Rekabetin ikinci kaynağına bakmak için, müşteri tabanının incelenip, bir müşterinin gelecekteki ürün ve hizmet ihtiyacı hakkında önemli bilgileri erkenden alarak bu kaynaklardan nasıl faydalanılacağının bulunması önemlidir.

Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi birçok yönden kültür değişimini getirir. Bilgi alış verişi bir dizi küçük kararda kullanılmak yerine stratejilerde resmileşir.

Başka bir duyarlı faktör ise iletmelerin eşit durumda olmasıdır. İşletmelerin beraber çalışabilmesi için benzer bilgi ve beceri seviyelerinde çalışmaları gereklidir. Bir firmanın yüksek bir bilgi birikimi seviyesinde olup da işi, mukayese edilebilir teknik ve iş gelişimine sahip olmayan bir işletmeye devretmesi beklenemeyecektir.

Bütünleşik tedarik zincirinin stratejik planlama görevi de, yüksek derede üzerinde odaklanmış analizi gerektirecektir. Tedarik yöneticilerinin rekabet edebilir avantaj kaynakları için ürün kategorilerine göre farklı tedarik zincirleri kapsamında çalışmaları gerekecektir.

Organizasyonel stratejinin kurulmasındaki temel bir faktör, dahilî olarak ve ayrıca temel tedarikçiler ile müşterilerle birlikte stratejik bir biçimde kendi kendini değerlendirmenin yapılabilmesidir. Kendi kendini değerlendirmeler tedarik zinciri üyelerinin nerede güçlü, nerede orta halli ve nerede zayıf olduklarını belirtmek için gereklidir. Bu değerlendirmeler tedarik zincirindeki yönlendirici işletme için özellikle önemlidir.

Değerlendirmeler hakkındaki temel öğelerden biri, amaç performans göstergelerine olduğu kadar strateji ve uygulamaya da odaklanılması gerektiğidir.

3.2.2. Organizasyonel Yapı

Tedarik zincirine sahip olan işletmelerin yapısı, dar fonksiyonel tabanlı şirketlerinkinden farklı olacaktır. Tedarik zinciri yöneticileri üst yönetiminin bir parçasıdır. Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasından sorumludurlar.

Yapı, global olarak rekabet etme üzerinde artan bir biçimde yoğunlaşacaktır. Birçok endüstride bir işletmede bulunan potansiyel olarak farklı bir dizi tedarik zincirinin bütünleşmesini de kapsayacaktır.

3.2.3. Ölçüm

Tedarik zinciri yönetiminde başarı için temel faktörlerden biri etkililikle ilgili ortak ölçülerin geliştirilmesini kapsar. Bu ölçüler örnek olarak ürün geliştirme zamanı, esneklik, kalite vb. gibi müşteri kazanımı konusundaki etkililik temelleri çerçevesinde düzenlenmelidir.

Ancak, tedarik zincirindeki her bir işletme aynı ölçülerle işlemeli ve benzer tanımlar kullanmalıdır. Ayrıca, zincirdeki kişiler hangi performans alanına öncelik verildiğini de anlamak zorundadır. Problem, zincirdeki ölçülerin toplanması ve düzenli bir biçimde gözden geçirilmesinin kolay ulaşılabilecek bir hedef olmamasıdır.

3.2.4. Stratejik Maliyet Yönetimi

Maliyetlerin yönetimi tedarik zinciri yönetiminde çok önemli bir etmendir. Tedarik zincirindeki temel işletmelerin maliyeti yöneten faktörlerin tedarik zincirinin hangi kısmında olduğunu bilmesi gerekir. Ayrıca maliyetlerin tedarik zincirinden çıkarılması için stratejiler ve uygulamalar geliştirmeleri de gereklidir, çünkü zincirdeki maliyetlerin değiştirilmesinin bir avantajı yoktur.

Tedarik zincirinin bitiş noktasında müşteriler için rekabet edilmektedir. Etkili olmayan başka bir tedarik zinciri ile rekabet edilmesi önemli değildir, ancak bir zincirin fiyatları kullanarak rekabet edebilir avantaj kazanması için maliyet yönetimi tabanının sağlam olması gereklidir.

3.2.5. İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi

Organizasyonel yapıların değişmesi ve bütünleşik tedarik zinciri konusunda rekabet etmeye doğru bir değişim olması nedeniyle bazı bilgi ve becerilerin de değişmesi gereklidir. Belli bir seviyedeki insanların belirsizliklerle ve fonksiyonlar ve işletmeler arasındaki hem iş hem de teknik ilişkilerle daha fazla ilgilenebilmesi gereklidir. Geçmişte bürokratik olarak hareket edilebilmesine karşın, günümüzde işlerin yürümesini sağlamak için daha yapıcı ve yenilikçi bir şekilde çalışmak gereklidir. Değişimler yapan işletmeler denenmiş ve tecrübeli insanlarla çalışmaktadır.

3.2.6. Bilişim Sistemleri Teknolojisi

Verilerin geleneksel olarak toplanma, depolanma ve kullanılma yollarıyla ilgili olmayan stratejik bilgilere büyük bir ihtiyaç duyulmaktadır. Ayrıca tutarlı bilgilerin işletmeler arasında taşınması için de daha iyi yollar bulunmalıdır. Bu iletişim bir veya ikiden fazla işletme arasında gerçekleşmelidir. Sistemlerin dahili prosesler ile elektronik ticaret imkanları desteklemesi ve bilgilerin gerçek zamanlı olarak paylaşılmasına olanak vermesi gereklidir.

Bilişim sistemleri konusunda hızla ilerlemeyen işletmeler durma noktasına gelme eğilimindedir. Bu işletmeler belirli bir noktada bütünleşik tedarik zincirlerinde önemli bir atılım yapamayacaklardır.

Çoğu işletme zamanımızda bilgi ve teknoloji geliştirmek zorunda kalmamıştır. Çoğunlukla bunlar rekabetin yüksek bir düzeyde bulunmadığı bir endüstri kolundadır. enm.blogcu.com. Sonuç olarak bu işletmeler olmaları gereken yere varmakta gecikecektir, ancak sonunda aşağıdaki iki trendden biri onları etkileyecektir:

• Bu İşletmeler tedarik zincirinde lider olan firmaların tedarikçileri olacaklardır.
• Endüstrideki diğer firmalar daha yüksek seviyede bilişim sistemleri teknolojisine ulaşmaya başlayacaktır.

3.2.7. İletişim, Güven Kazanımı ve Yönetim

Bütünleşik tedarik zinciri gelişiminin bir parçası olarak, işletmeler şirket sınırlarını aşıp bütünleşik tedarik zincirleri olarak faaliyet gösterecektir. Risk paylaşımı, iletişim ve güven kazanımı ile ilgili proseslere ihtiyaçları olacaktır.

Tedarik zinciri yönetimin kurmak için çalışan işletmelerin yeni bir iletişim yapısı kurmalarına yardımcı olacak bir paradigma ve çalışma ortamı oluşturmaları gereklidir.

3.2.8. Yeni Ürünlerin Meydana Getirilmesi

Bu proses artan bir şekilde önem kazanacaktır. Müşteri ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılması çok önemlidir. Ürün veya hizmet meydana getirmek için özellikler veya fonksiyonel tanımlar kullanmaktansa, müşterinin gerçek ihtiyacının tedarik zinciri boyunca daha iyi anlaşılması daha iyi ürün ve hizmetin geliştirilmesini kolaylaştıracaktır.

3.2.9. Lojistik

Tedarik zinciri bütünleşmesinde temel, rekabet edebilir bir proses de lojistik bilgilerini kapsayacaktır. Lojistik stratejilerinin artan bir şekilde daha esnek olması gereklidir.

Ürünlerin, malların ve hizmetlerin elektronik yöntemlerle dünya etrafında akışını kapsayan bir lojistik stratejisi gelişiminin faaliyet ve prosesi bulunmaktadır. Başarılı lojistik prosesleri; fonksiyonu globalleştiren, her tür yatırım için envanteri minimize eden, talep şekillerine cevap vermekteki esnekliği maksimize eden ve dünya üzerinde kullanıldıkları her yere ürün veya hizmetleri götürebilen ve bunu mümkün olan en düşük maliyetle yapan prosesler olacaktır (Morgan, 1997).

3.3. Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı

Bütünleşik tedarik zinciri, her biri zincirdeki bir veya daha fazla faaliyetten sorumlu olan ve sorumluluklarının planlanması ve gerçekleştirilmesi sırasında diğer elemanlarla karşılıklı etkileşimli olarak çalışan bir elemanlar (yazılımlar) grubu olarak gözlemlenmektedir. Bir eleman ise, gerektiği zaman diğer elemanlarla iletişim kurarak eşzamansız olarak çalışan bir yazılım prosesidir.

Karşılaşılan ilk sorun, tedarik zinciri faaliyetlerinin elemanlar arasında ne şekilde dağıtılacağına karar verilmesidir. MRP sistemlerinde de bulunduğu gibi, var olan ayrışmalar, algoritmaların kompleks yapısıyla kısıtlandırılmış veya eksiltilmiştir. Buna örnek olarak, sınırsızdan sınırlı MPS’ye (Temel Üretim Çizelgelemesi) olan geçişten ortaya çıkan MRP I ile MRP II arasındaki fark gösterilebilir.

Tedarik zinciri faaliyetlerinin başarılı bir şekilde planlanması ve gerçekleştirilmesi, güncel olan MRP sistemlerinde bulunanlardan daha kompleks planlama ve çizelgeleme algoritmalarına dayanmaktadır. Planlama/çizelgeleme fonksiyonu diğer tedarik zinciri elemanları davranışlarının yöneticisidir. Bunun sonucunda, diğer elemanlar tarafından gerçekleştirilen muhakemeler de değişecektir. Daha kompleks planlama/çizelgeleme algoritmalarıyla birlikte tedarik zinciri yönetiminin kalitesi de tamamen artacaktır.

İkinci sorun elemanlar arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yapısıdır. Tedarik zincirinin nakliye problemleri, tedarik problemleri ve benzeri planlanmamış (stokastik) olaylardan kaynaklanan dinamik unsurları düşünüldüğünde, değişikliğin getirdiği bu sarsıntıların koordinasyonlu bir biçimde azaltılmasına neden olacak elemanların arasındaki etkileşimin doğası nedir? Eğer her bir elemanın bir olaya karşılık vermesinin birden fazla yolu varsa, karşılıklı kabul edilebilir bir çözüm üretirken birlikte nasıl çalışırlar? enm.blogcu.com. Başka bir deyişle, elemanlar birbirlerinin problem çözme davranışlarını ne şekilde etkiler veya kısıtlamaktadır?

Üçüncü sorun çabuk bir şekilde cevap verilebilmesidir. Cevap vermek için mevcut zaman, dinamik bir ortamda, olaya bağlı olarak değişebilir. Bir elemanın algoritmasının, ayrılmış olan süre içinde cevap verebilmesi gereklidir. Ne kadar sürenin mevcut olduğuna bakılmaksızın çözümler üretebilen algoritmalara "her zaman" algoritmalar adı verilir. "Her zaman" algoritmanın ürettiği çözümün kalitesi genellikle doğrudan mevcut olan süreye bağlıdır.

Dördüncü sorun ise modül içinde barındırılan bilginin kullanılabilir olmasıdır. Bilinen MRP sistemlerinde belirli bir görevi yerine getirmek için bir modül tasarlanır. Modüller ilişkili soruları cevaplandırmak için kullanılabilecek (her görevin yerine getirilmesi için kullanılan) kesin bilgiler barındırabilir. Burada amaç, temel olarak amaçlanılanların dışında soruları cevaplandırmak üzere bir modülün içindeki bilgiye ulaşmaktır.

Özet olarak bütünleşik tedarik zinciri yönetimi sistemi şu özelliklere sahip olacaktır:

Ayrık: Tedarik zinciri yönetiminin fonksiyonları bir grup ayrık, eşzamansız yazılım elemanları arasında bölünmüştür.

Dinamik: Her bir eleman, bir yığın veya periyodik bir durumla karşılaştığı zaman fonksiyonunu gerektiği şekilde, eşzamansız olarak gerçekleştirir.

Zekî: Her bir eleman kendi fonksiyonu konusunda uzmandır. Yapay zeka veya yöneylem araştırmaları problem çözme tekniklerini kullanır.

Bütünleşik: Her bir eleman diğer elemanların fonksiyonel yeteneklerinin bilincindedir ve onlara erişebilir.

Karşılık verebilir: Her bir eleman, diğer bir elemandan bilgi ve/veya karar isteyebilir. Her bir eleman hem istek, hem de hizmet birimidir.

Reaktif: Her bir eleman, önceden planlanmış, katı, yığın yaklaşımının aksine; meydana gelen olaylara, gerektiği gibi davranışlarını değiştirerek karşılık verebilir.

Birlikte çalışabilen: Her bir eleman, bir probleme çözüm bulurken diğer elemanlarla birlikte çalışabilir. Bu ise onların bağımsız olarak faaliyette bulunmadıklarını göstermektedir.

Karşılıklı etkileşimli: Her bir eleman bir problemi çözmek için insanlarla çalışabilir.
Her zaman: Bir eleman, ne kadar zamanın mevcut olduğuna bağlı olmaksızın bir isteğe karşılık verebilir, ancak karşılığın kalitesi, karşılık vermeye ayrılan süreyle orantılıdır.

Tam: Elemanların toplam fonksiyonelliği, tedarik zincirini yönetmek için gerekli fonksiyon çeşitliliğine sahip olmalıdır.

Yeniden düzenlenebilir: Tedarik zinciri yönetimi sistemi, kendiliğinden adapte edilebilir olmalı ve yazılım elemanlarının ilgili altkümelerini desteklemelidir. Örneğin, kullanıcı sadece bir imalathaneyi çizelgelemek istiyorsa, bir lojistik bileşeni kullanması veya bulundurması gerekmemelidir.

Genel: Her bir eleman mümkün olduğu kadar geniş bir alan grubuna adapte edilebilir olmalıdır.

Adapte edilebilir: Elemanların insan organizasyonlarının değişen ihtiyaçlarına hızla adapte olabilmesi gerekir. Örneğin, bir kaynağın eklenmesi veya envanter politikasının değiştirilmesi kullanıcı için çabuk ve yapılması kolay olmalıdır.

Geriye uyumlu: Elemanların izlenen kesintisiz bir geliştirme yolunun olması gerekir, bu şekilde yeni veya değiştirilmiş özellikler var olan bütünleşme ve fonksiyonellikleri risk altına almayacaktır. Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi, birlikte çalışan bir grup elemandan meydana gelmiştir. Her bir eleman tedarik zinciri yönetimi fonksiyonlarından bir veya daha fazlasını gerçekleştirir ve kararlarını konu ile ilgili diğer elemanlarla uyumlu hale getirir. İki çeşit eleman vardır: fonksiyonel elemanlar ve bilişim elemanları. Fonksiyonel elemanlar tedarik zincirindeki faaliyetleri planlar ve kontrol eder. Bilişim elemanları bilgi ve iletişim hizmetlerini sağlayarak diğer elemanları destekler.

Tedarik Zinciri Yönetimi İlgili Bağlantılar

• Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 2
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 3
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 4
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 5
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 6
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 7
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 8
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 9
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve KOBİ'ler
• Tedarik Zinciri Yönetimi Tasarımı
• Tedarik Zincirinin Belirlenmesi
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret