Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 4

10 tedarikçisi, 10 imalathanesi ve 10 dağıtım merkezi olan bir işletmenin stokta tutulan 1000 birimin planlanması ile problemi olduğu ile şebekenin bütün bir graf olduğu ve planlama ufkunun 12 zaman periyodu olduğu göz önüne alındığında; bu problemin çözülebilmesi için stokta tutulan her bir birimi, tedarikçi, imalathane ve dağıtım merkezi için 12 milyon kısım yöneticisi bulunması gerektiği ortaya çıkacaktır. Bundan başka, bu büyük sayı herhangi bir karar verme hatası sonucunda üssel olarak büyüyecektir. Bugünün ortamında birçok işletme stokta tutulan birim sayısını hızlı bir biçimde arttırmaktadır. Tedarikçi tabanının sürekli arttırılmasına ek olarak, stokta tutulan birim sayısındaki bu artış, bu birimlerdeki anında karar verme prosesini imkansız hale getirir.

Kısıtlar genel olarak üç grup altında kategorize edilebilir: Malzemeyle ilişkili kısıtlar, üretimle ilgili kısıtlar ile dağıtımla ilgili kısıtlar. Geçmişte yazılım şirketleri malzemeler, kapasite ve bazıları ise kapsam ve konumlarda kısıtlar olmak üzere hem malzeme hem de kapasite konusunda özelleşmiştir. Hesaplama teknolojisi ve daha iyi çözüm bulma metodolojisinde hızla iyileşmelerin gerçekleştiği çağımızda, iş probleminin tamamı hesaplanabilir tek bir problem olarak çözülmeye çalışılmadığı takdirde, bütün tedarik zincirine geniş bir açıyla bakmak ve stokta tutulan birim konusunu çözmek mümkündür.

2.5.2.1. Sistem İhtiyaçları Karşılamalıdır

Yaşanılan ortam dinamik bir yapıdadır. Fiyatlar değişmekte, makineler bozulmakta, müşteriler ani siparişler vermektedir, vb… Ancak belirsizlik altında bile planlama yapılmaktadır. Bu, planlamanın gereksiz olduğu anlamına gelmeyecektir, ancak doğru kararların doğru zamanda verilmesine dikkat edilmelidir. Örneğin, öncelikli bir sipariş üç ay önceden verilmemelidir, çünkü gelecek birkaç planlama periyodu içerisinde talep durumu önemli bir şekilde değişebilir. Söz konusu sipariş verme prosesi stratejik bir aracın kapsamı içinde olmamalı, ancak kaynak planlaması gibi diğer tedarik zinciri kararları için birer rehber olarak kullanılmalıdır. Yeni bir makineye yatırım yapılması kararı, teslimatın temin süresine bağlı olarak daha uzun bir zaman periyodu ile yapılmalıdır.

2.5.2.2. Çok Seviyeli Yaklaşımı

Buna göre, işle ilgili problemleri çözen, yüksek seviyede bakıma gereksinimi olmayan, etkili bir tedarik zinciri yönetimi sisteminin kurulması için bir işletmenin çok seviyeli bir planlama yaklaşımı geliştirmesi gerektiği sonucu çıkarılabilir.

Çok seviyeli yaklaşıma örnek olarak üç seviyeli bir planlayıcı gösterilebilir. Her bir seviyede, kapsamına ve ilgili süresine dayanan bir dizi karar verilir. Bu bilgiler, bir sonraki seviyelere iletilir. Söz konusu seviyeler veri seviyesinde veya algoritma seviyesinde birbirine bağlanabilir, ya da bu melez veya her ikisi birden de olabilir.

Aşağıda üç seviyeli bir planlayıcıda bulunabilecek karar seviyeleri sıralanmaktadır:

Birinci seviye kararları: Bu kararlar iş planlaması alanındadır ve tedarik zinciri üzerinde uzun vadede etkisi bulunur. Detaylı bilgiler sıklıkla mevcut veya güvenilir değildir. Üst yönetim genellikle karar verici ve bu bilgilerin kullanıcısıdır. Bu kararlar her gün verilmediği veya gözden geçirilmediği için çabuk karşılık verilmesi gerekli değildir. Birinci seviye kararlarına örnek olarak dinamik kaynak yaratma, kapasite planlaması ve yeniden yapılandırılmış planlamadır.

İkinci seviye kararları: Bu kararlar taktik planlama, alanındadır ve birinci seviye kararlarından daha kısa sürelidir. Detaylı bilgi elde edilebilir ve verinin olasılığı oldukça güvenilirdir. Bu kararlar, verilerdeki anî sapmaları göz önünde bulundurmak üzere fırsat verilerek birinci seviye kararları tarafından kısıtlanır. Bu seviyede hızlı cevap verilmesi yararlıdır. İkinci seviye kararlarına örnek olarak öncelikli siparişlerin verilmesi ve birinci seviyenin taahhütlerine uyulması gösterilebilir.

Üçüncü seviye kararları: Bu kararlar operasyonel planlama ve çizelgeleme alanındadır. Bu kararların etkileri bir sonraki birkaç gün veya vardiyaya yansır ve birinci ile ikinci seviye kararları tarafından kısıtlanırlar. Hızlı cevap verme mutlak bir şekilde gereklidir. Üçüncü seviye kararları, hat çizelgelenmesi alanında, malzeme ve envanter tahsisinde ve nakliye planlamasında geçerlidir.

Bu üç seviyeli yaklaşım, tedarik zinciri yönetiminin farklı iş modelleri tarafından tanımlanan, yerleşim topolojisi, ürün miktarı ve geçirilen çevrim süresi tarafından önemli biçimde etkilenen bir dizi iş kararı olduğunu vurgulamaktadır.

Seviyelere ayrılmış bir sistemin kurulmasındaki zorluk, üst seviyede verilen bir kararın daha alt bir seviyede yeniden tam olarak verilmesi ve verilerin güncellenmemesi problemidir. Veriler güncellenmediğinde, üst veya alt kademeye doğru uzlaşma hatalarına neden olur. Sonuç olarak yavaşlama etkisi gözlenir ve seviyeler arasında ilerlemek için etkin geri besleme mekanizmalarının sağlanması gerekir. Güçlü bir geri besleme mekanizması ayrıca, tedarik zinciri araçları grubunun tümünün uygulanması sırasında kontrol edilmesi gereken arayüzlerin sayısını azaltan grubun tamamının bütünleşmesine olanak verir. Arayüzlerin sayısı ne kadar az olursa, sistemin uzun vadede muhafaza edilmesi o kadar kolay olur. Bu, ayrıca başarısız yığın veya interaktif koşumların olasılığını da azaltacaktır.

2.5.2.3. Temel Faktörler

Bir problem için çözümler tasarlanırken aşağıdaki temel faktörlere dikkat edilmelidir:

Mevcut olan bilgiler ve ilgili detayları: Eğer bir işletme uzun vadeli bir iş planı yapmaya çalışıyorsa, stokta tutulan birimlerin talebi için olan tahmin sayıları büyük bir ihtimalle mevcut olmayacak veya oldukça tutarsız olacaktır. Bu, uzun vadeli kararlar için toplam bir planlama seviyesinin desteklenmesine varacaktır.

Karar verenlerin faaliyet alanı ve otoritesi: Tedarik zinciri yönetimi yazılımındaki çeşitli modüllerin kullanımı çoğunlukla farklı seviyedeki kullanıcıları ilgilendirir. Üst seviye bir lojistik yöneticisi çok seyrek olarak bir hat çizelgeleme yazılımının birincil kullanıcısı olacaktır, ve de bir hat çizelgeleyici uzun vadeli planlama araçlarının kullanıcısı olmayacaktır. Bu ise, söz konusu araçların kullanıcılarına göre yapılandırılması gerektiği anlamına gelmektedir. Gösterilen veya kullanılan detay seviyesi buna göre geliştirilmelidir.

Kararların sürekli etkisi: Depolar ile üretim vasıtalarının açılması ve kapanması, iş üzerinde sürekli etkisi olan kararlardır. Sonuç olarak, bu kararlar bütün tedarik zinciri göz önüne alınarak verilmelidir, çünkü bu kararların diğer üretim bileşenleri üzerinde yavaşlatıcı bir etkisi olacaktır.

Kararın verilmesi için gerekli cevap süresi: Ekonomik hesaplama teknolojisinde bulunan dezavantajlar göz önüne alındığında, varolan makinelerin işlem hızı kadar çözüm üretmek için olan iyileşme zamanı da bir seviyedeki girdiler ve çıktılara karar vermek için önemli bir kriter olmuştur. Bir hat çizelgelemecisinin, çizelgeleme probleminin karmaşık bir matematiksel programlama formülasyonunu kullanarak optimal bir çizelge oluşturması için birkaç saat beklemesi kabul edilemez. Tedarik zinciri çözümlerinin bütünleştirilmesi, böylelikle de çeşitli arayüzlerin bakımı görevinin azaltılması önemlidir. Sonuç, uygulayıcıların zamanlarını optimal bir şekilde kullanmasını sağlayacaktır. İyi bir çözüm, nakliye planlamasından, tüm sürecin tahmin edilmesine kadar olan bir görülebilirlik sağlamalıdır. Bunun dışında, kullanıcılara tedarik zinciri boyunca hareket etme imkânı da sağlanmalıdır.

2.5.2.4. Etkili Planlamayı Desteklemek İçin Araçlar

1970’lerin ve 1980’lerin sonlarında, uzun bir zaman periyodu boyunca, Dağıtım İhtiyaçları Planlaması bütün bir tedarik zinciri yönetimi çözümü olarak sunulmuştur. Bu, dağıtım faturalarının modellenmesi için imkan vermekte ve zaman safhalı zaman safhalı talepleri tedarik ihtiyaçlarına dönüştürmektedir. Ayrıca, durdurmalar ve kapatmalar için takvimleme ihtiyaçlarına da uymaktadır. Kendi başına tedarik planlama problemini çözmez. Ancak, bir organizasyonun lojistik ağındaki imkanları arttırır.

Planlama ve çizelgeleme problemlerinin hepsini çözebilecek bir hesaplama yoktur. Detay yönetimindeki bir çözümün verimli bir biçimde tüm işletmeye uygulanması imkansızdır, çünkü planlama ve çizelgeleme problemi temelde denetim altına alınamaz. Bu nedenle, farklı planlama alanlarında farklı hesaplamalar bulunur.

2.5.3. Sonuç

Tedarik zinciri problemlerinin çözümüne etkili yaklaşım, bir organizasyonun günlük fonksiyonunun bütün bir kısmı olarak algılanmaktadır. Pazar payının büyümesinin sonsuz bir ihtimal olmadığı anlaşılmıştır, çünkü pazar başlı başına sonludur. Bu ise, ortaklıkların dikkatini daha az kapsamlı ve daha reaktif bir tedarik zincirinden tasarruflar sağlamaya yöneltmiştir.

Ancak, kurum kapsamında planlama ile ilgili bir problem vardır: bu büyük bir problemdir ve de stokta tutulan birim sayısının artışıyla ve genişleyen şebekelerle birlikte büyümektedir. Planlama, globalleşme ile daha karmaşık bir hale gelmiştir, bu ise gümrük vergileri ve borsa oranları gibi bir dizi problemi ortaya çıkarmaktadır.

Sonuç olarak, tedarik zinciri yönetimi aslında planlama ufuklarında çakışan çeşitli seviyelere sahip olan bir zamanlama sürecidir. Tüm bu seviyeler eşzamanlı bir şekilde bulundurulmalı ve yukarı veya aşağı yöndeki bilgiler arasında hareket ederek problemlerin tümü çözülmelidir (Sengupta ve Turnbull, 1996).

3. BÜTÜNLEŞİK TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

3.1. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin İlişkisi

Lojistik hammaddelerden itibaren tamamlanmış ürünlerin yok olması veya geri dönüşümüne kadar malların, bilgilerin ve tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki ödemelerin akışı ile ilgili fonksiyonlar grubudur.

Lojistik kavramı, “kaynakların zamana bağlı olarak tedarik zincirinde konumlandırılması” olarak tanımlanabilir.

Akademik olarak lojistik, tedarik zincirinin tedarikten nihaî müşteriye kadar olan yönetimidir.

Lojistik, tedarik zinciri prosesinin müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için başlangıç noktasından tüketim noktasına kadar olan malların, hizmetlerin ve ilgili bilgilerin etkin ve verimli bir şekilde akışını ve depolanmasını planlayan, uygulayan ve kontrol eden kısmıdır.

Lojistiğin bilinen amacı doğru ürünleri doğru miktarlarda (doğru yerde) doğru zamanda ve en az maliyetle mevcut bulundurmaktır. Tedarik zinciri yönetimi kapsamındaki dört temel alan, bu amacı temsil etmektedir.

Lojistik, mallara değer ekleyen üç işlemi kapsar. Mallara eklenen söz konusu değerler üç çeşittedir:

Konum: Malların, müşteri için daha düşük değerli olduğu yerlerden daha yüksek değerli olduğu yerlere taşınarak söz konusu mallara konum değerinin katılmasıdır. Konum değerinin eklenmesi nakliye faaliyetini kapsar.

Zaman: Zaman değerinin katılması, mallara ihtiyaç oluncaya kadar bunların depolanması ve tüm proseslerin daha verimli yapılmasıyla gerçekleşir. Zaman değerinin eklenmesi envanter bulundurma maliyetlerini kapsar.

Yapı: Malların daha istenilen miktarlarda ve yapılarda düzenlenerek, bunlara sipariş değeri eklenmesidir.

Yukarıda belirtilen konum, zaman ve yapıyla ilgili operasyonlara odaklanmanın dışında, işletmeler verilerin ve bilgilerin paylaşılmasını da kapsayan proses koordinasyonları vasıtasıyla hizmet, satış ve maliyetlerinde büyük ilerlemeler kaydetmektedir. enm.blogcu.com. Söz konusu işletmeler tedarik zincirleri boyunca proseslerin bütünleştirilmesi ve temel satıcı ve müşterileriyle ortaklıklar meydana getirerek yeterli artı değeri olmayan fonksiyonları elemekte ve nihaî müşterileri üzerindeki odaklanmalarını arttırmaktadır. Bu şekildeki bir tedarik zinciri yönetimi lojistiği bir zorunluluktan çok, işletmenin başarısı için stratejik bir yönetici sorumluluğu haline getirmiştir.

3.2. Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı

Tedarik zinciri yönetiminin MIT tarafından kullanılan tanımı şöyledir: “Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi müşterilere ürün ve hizmet sağlayan, üreten ve sunan, proses yönelimli, bütünleşik bir yaklaşımdır. Bütünleşik tedarik zinciri yönetiminin, alt tedarikçileri, tedarikçileri, dahilî işlemleri, müşterileri ve uç kullanıcıları içeren geniş bir kapsamı vardır. Bütünleşik tedarik zinciri malzeme, bilgi ve fon akışlarının yönetimini kapsar. Bütünleşik kelimesi, birçok fonksiyonun toplam proses içinde bütünleştirilmesi amacının belirtilmesi için kullanılmıştır (Metz, 1998).

Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi, 20. yüzyılda geliştirilen en önemli iş stratejilerinden biridir. Söz konusu strateji, her ne kadar iş alanındaki en fazla getiri vadeden değişim mühendisliği hareketi olarak ortaya çıksa da, işletmeler tarafından uygulanmasında kötü satılması ve tedarik zincirine yakın olarak açıklanması nedeniyle başarısızlığa uğramaktadır.

Tedarik zincirinde değişim mühendisliği uygulanmasının öncelikli hedefi, geleneksel hiyerarşik yapılı organizasyonların ayrılması olmuştur. Bu durum harici müşteri istekleri ve pazardaki değişim dinamiklerine cevap vermeyi yavaşlatmaktaydı. Değişim mühendisliği konusundaki ilk çalışmalar yönetici sayılarının önemli derecede azaltılması ve görevlerden çok yatay proseslerde yoğunlaşılması olmuştur.

İşletmeler bütünleşik tedarik zinciri yönetimine doğru ilerlemeye başladıkça, tedarik problemlerinin ele alınması ve çözümü için olan geleneksel yöntemlerde değişiklikler yapılması gerektiği açıktır. Fırsatlar, ürün geliştirme zamanındaki kısalmalar, maliyetlerin azaltılması, müşteri isteklerine daha esnekçe ve hızlı bir biçimde cevap verilmesi kapsamında görülmeye başlanmıştır.

Çoğu organizasyon tedarik zincirinin tümünü yönetir. Tedarik zincirinin tümüyle, nihaî müşteri tabanının iki veya üç seviyesi ile tedarikçi tabanının üç veya dört seviyesi de kastedilmektedir. Çoğu durumda tedarik zincirinin etkili bir şekilde bütünleştirilmesi ve yönetilmesi, yeni ürün geliştirilmesinden müşteri siparişinin yerine getirilmesine kadar olan tüm dahili proseslerin bağlanmasını da kapsamaktadır. Aşağıdaki temel öğelerle bütünleşik tedarik zinciri yönetiminin kurulmasında başarıya ulaşılabilir:

• Bütünleşik tedarik zincirinin kesin bir tanımı
• Organizasyonel felsefe ve stratejik plan
• Organizasyonel yapı
• Tedarik zinciri çerçevesinde uygun iç ve dış kaynakların kurulması
• Şirketler arası davranışların yönlendirilmesi için ölçümler
• Stratejik maliyet yönetimi prosesi
• İnsan kaynaklarının geliştirilmesi
• Bütünleşik bilişim sistem ve teknolojileri
• Müşteriler ve tedarikçilerle stratejik ilişkiler
• İyileştirilmiş yeni ürün veya hizmet gelişim prosesi
• Lojistik prosesi

Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi, müşterilerin, tedarikçilerin ve bunlara ait proseslerin rekabet edebilir bir avantaj sağlamak üzere düzenlenmesidir. enm.blogcu.com. Tedarik zinciri yönetimi hakkındaki tartışmaların ilk zamanlarında yoğunlaşılan konu tedarik zincirinin tek bir işletmeyle yönetilmesi olmuştur, bugün ise işletmeler arasında planlama ve kurma konusuna odaklanılmaktadır.

Bütünleşik tedarik zinciri stratejisi tipik olarak, yeni ürün gelişim prosesinin hızlandırılması, teknolojinin kullanımının iyileştirilmesi, pazara yeni mamullerin daha hızlı bir biçimde getirilmesi, kaynaklara yatırımların minimize edilmesi ve belirli maliyetlerle cevap veya çevrim zamanlarının azaltılması gibi amaçlara yönelmiştir. Bütünleşik tedarik zinciri yönetimi, dahili, müşteri ve tedarikçi imkanlarının daha iyi kullanılmasıyla yukarıda belirtilen hedeflere ulaşmayı hedeflemektedir.

Tedarik Zinciri Yönetimi İlgili Bağlantılar

• Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 2
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 3
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 4
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 5
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 6
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 7
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 8
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 9
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve KOBİ'ler
• Tedarik Zinciri Yönetimi Tasarımı
• Tedarik Zincirinin Belirlenmesi
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret